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GIHTAD (2019) 12:1
Articolo originale

Costruzione ed implementazione di un modello aziendale strutturato per la gestione delle competenze per il personale tecnico sanitario di radiologia medica

Construction and implementation of a structured company model for the management of skills for the TSRM staff

Maurizio Zucal1, Paolo Barelli2, Ornella Bertoni2, Silvia Pedrolli3, Mauro Recla4, Luisa Ventura1

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1Dipartimento di radiodiagnostica, UO di Cles; 2Dirigenza Area Tecnica APSS Trento; 3Sviluppo Risorse Umane APSS Trento; 4Dipartimento di radiodiagnostica, UO di Trento

Indirizzo per la corrispondenza:
Maurizio Zucal, TSRM
Ospedale Valli del Noce,
Via De Gasperi 31
38023 Cles (TN).
e-mail: maurizio.zucal@apss.tn.it


Abstract 

Aims: To implement a structured business model of skills management for medical Radiology Health technical staff (TSRM).

Methods: A working group composed of senior health professionals (technical area), three coordinators and a TSRM expert enrolled in the Master of the level in Management for coordinating functions of the health professions has developed the model in two phases: the production of a catalogue of transversal activities to the macro-areas of radiology, concerning the behaviours expected by the TSRM expert and representing the actions that compose the procedure for the radiological examination; the experimentation of the model with a selected sample group in radiological diagnostics of the Department of Radiology.

Results: The expected results were based on a comparison of the skills assessments expressed by the coordinators and the self-assessments of the members of the sample group. The improvement areas identified by the coordinators are in line with those perceived in self-assessment of the sample. The results analysed in relation to the skills and the evaluation of competences show that the catalogue born from this project is a valid and reliable tool.

Conclusions: The process of mapping skills has been a stage path that has foreseen: the detection of activities, the identification of actions that constitute behaviors and the definition of skills that underlie behaviors.

Descrizione e obiettivi del progetto

La valutazione della performance delle Unità operative di Radiologia è un argomento di notevole interesse dal momento che risulta sempre più difficile far fronte alla tumultuosa crescita di richiesta di prestazioni di diagnostica per immagini.

Il problema è sentito anche nella Provincia Autonoma di Trento dove, nonostante le caratteristiche di autonomia politica ed amministrativa, si deve comunque fare fronte a un contesto di risorse economiche limitate, di invecchiamento del personale sanitario e ad un elevato turnover di personale tecnico che spesso approda in Provincia da residenze lontane, per la carenza di concorsi pubblici in altre aziende sanitarie, alle quali tende poi a ritornare non appena le condizioni lavorative lo consentano.

Il presente lavoro riprende l’esperienza del Dipartimento di Radiodiagnostica dell’Azienda Sanitaria per i Servizi Sanitari della Provincia Autonoma di Trento (APSS) che, in collaborazione con il Servizio di Sviluppo delle Risorse Umane aziendale, ha condiviso ed ha adottato il sistema di clinical competence con il fine di supportare le scelte sull’organizzazione del personale, massimizzando le leve dello sviluppo e la motivazione del singolo [1].

L’obiettivo generale del progetto è quello di rispondere ad un nuovo bisogno dell’organizzazione e di valorizzare un’opportunità di sviluppo. Il progetto si pone inoltre l’obiettivo di permettere di implementare un modello aziendale strutturato di gestione delle competenze per il personale Tecnico Sanitario di Radiologia Medica (TSRM) in ottemperanza con il Piano di sviluppo delle prestazioni e delle competenze individuali inserito nel Programma di attività dell’APSS di Trento proposto dalla Provincia Autonoma per l’anno 2017.

Il modello delle competenze è il riferimento per i processi di Sviluppo del Personale, sia delle prestazioni sia delle competenze individuali.

Il compito principale di tali processi è di supportare le persone nel raggiungimento dei propri obiettivi, organizzativi ed individuali, in linea con quanto è loro richiesto. La chiarezza delle aspettative sui singoli ruoli e la fotografia delle competenze dei singoli aiutano a migliorare l’attività, la motivazione e la soddisfazione dell’individuo e orientano le scelte dell’organizzazione verso un’assistenza d’eccellenza. Lavorare sul personale è importante per accompagnare la revisione dei modelli organizzativi, a maggior ragione nell’attuale fase di contenimento delle risorse e del “turnover”.

La ricaduta interesserà non solo lo sviluppo del singolo TSRM ma potrà garantire all’organizzazione uno strumento di analisi e pianificazione per fissare obiettivi annuali, piani di formazione o per definire allocazioni o mobilità.

Introduzione

La forza lavoro è ormai attraversata da processi di diversificazione che la rendono un “melting pot“ di talenti, culture, esigenze, bisogni, competenze che vanno attentamente identificati e inseriti in un contesto organizzato di competenze professionali. Il termine competenza si presta ad innumerevoli interpretazioni e declinazioni. Una delle più adatte al contesto del progetto è quella espressa da Francesco Fraccaroli, psicologo, in un testo del 2007 “Apprendimento e formazione delle organizzazioni” in cui definisce la competenza come “un insieme dinamico dell’iterazione tra individuo e lavoro che si manifesta nel momento in cui la persona seleziona saperi, abilità ed atteggiamenti utili per conseguire un buon risultato in un dato contesto” . Il modello delle competenze cliniche definisce i cinque fattori più importanti e rappresentativi della competenza: 1) la motivazione: è l’elemento che permette l’inizio di ogni azione. La motivazione trasforma le proprie capacità e le proprie competenze in elementi di costruzione. I lavoratori motivati tendono al risultato migliorando le proprie prestazioni; 2) le attitudini: riguardano le caratteristiche personali e si manifestano in particolare nelle situazioni di stress dove sia richiesto autocontrollo e spirito di iniziativa; 3) l’immagine di sé: non è quella narcisistica ma è quella caratteristica in cui si articola il concetto di sé in funzione del ruolo lavorativo. Viene dato particolare rilievo alla fiducia in sé stessi e all’autoefficacia intesa come convinzione di riuscire nei compiti assegnati; 4) conoscenza di discipline ed argomenti specifici: sono le conoscenze tecnico-professionali dell’ambiente lavorativo in cui si opera; 5) abilità (o skills): sono le capacità cognitive e comportamentali finalizzate alla performance in un dato ambito [2].

Le competenze si distinguono in competenze di base, che rappresentano quelle possedute dal professionista a conclusione di un percorso formativo, e competenze situate/contestuali, cioè quelle acquisite in un contesto lavorativo specifico.

Oggi al professionista sono anche richieste delle competenze trasversali che vengono alimentate dalla motivazione e comprendono le capacità della persona di riflettere ed usare strategie di apprendimento e di autocorrezione della condotta [3,4].

Il contesto dove si inserisce il presente lavoro è l’Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari (APSS) di Trento in cui il Servizio di Governance sta attuando un progetto di cambiamento e riorganizzazione.

La mappatura delle competenze è stata pensata come una forma di check up organizzativo, considerato dal punto di vista dei contributi di cui l’organizzazione ha bisogno con il vantaggio di offrire un quadro dinamico e facilmente aggiornabile.

In APSS, ed in particolare nel Dipartimento di Radiodiagnostica, è da tempo stato adottato il sistema di clinical competence con l’obiettivo di evidenziare le eccellenze, le aree migliorabili, le criticità in atto o in prospettiva. Dal 2016 è in vigore il “masterplan delle risorse umane”, strumento di mappatura delle clinical competence per fornire un quadro dettagliato della distribuzione dei livelli di autonomia sulle singole attività offerte dalle Unità operative, in ottica dipartimentale, che viene aggiornato a cadenza biennale. Considerato il risvolto positivo che il masterplan ha avuto sull’organizzazione dipartimentale, accolto dalla Direzione Generale e introdotto nel Programma di attività della Provincia Autonoma [5], si è voluto estendere tale lavoro anche alla mappatura del ruolo e delle competenze cliniche del personale tecnico di comparto [1]. Le esigenze del Servizio di Governance mirano alla necessità di ottenere un bilancio di competenze strutturato anche per il Tecnico Sanitario di Radiologia Medica.

È stato interessante vedere come il rapporto tra ruoli e posizioni ha potuto offrire opportunità di crescita e di maturazione di esperienza in un’ottica di possibili percorsi di carriera [6]. Nella pianificazione del progetto sono stati definiti gli output e gli outcome attesi. Per gli output: responsabilizzazione del personale; analisi e pianificazione rispetto ad allocazione, mobilità e valutazione. Per gli outcome: soddisfazione per il TSRM nel vedere come lo strumento sia utile allo sviluppo professionale personale e soddisfazione dei pazienti nel trovare personale competente.

Materiali e metodi

È stato costituito un gruppo di lavoro composto da Dirigente delle Professioni Sanitarie (Area tecnica), tre coordinatori ed un TSRM esperto iscritto al master di I livello in Management per Funzioni di Coordinamento delle Professioni Sanitarie, per la produzione della mappa delle competenze del Tecnico Sanitario di Radiologia Medica, contestualizzata nelle varie Unità Operative dell’APSS di Trento. Per la mappa si è predisposta una griglia suddivisa in quattro macroaree (Radiologia tradizionale, Tomografia Computerizzata, Risonanza Magnetica, Interventistica di Sala Operatoria e Angiografia). Nelle fasi iniziali del progetto, il gruppo di lavoro ha prodotto un catalogo di attività trasversali alle macroaree della radiologia, riguardanti i comportamenti attesi dal TSRM esperto e che rappresentano le azioni che compongono l’iter di esecuzione dell’esame radiologico (preparazione, accoglienza, esecuzione, valutazione, dimissione e competenze generali). Si è quindi costruito uno strumento sintetico ed agile, basato sul catalogo delle competenze trasversali calate nel contesto lavorativo delle quattro macroaree. Per ciascuna delle macroaree sono stati individuati i comportamenti attesi del TSRM ritenuti fondamentali [6], suddivisi in attività d’urgenza e di pronto soccorso e attività programmata. Per ciascuno dei due tipi d’attività sono stati selezionati i quattro comportamenti attesi, relativi a: utilizzo corretto della tecnica d’esame rispetto al paziente ed al quesito clinico; valutazione della qualità dell’immagine; applicazione dei criteri di correttezza e puntuale adesione ai protocolli condivisi a livello dipartimentale; presa in carico del paziente in modo tempestivo, in linea con le condizioni fisiche ed emotive.

I documenti utilizzati a supporto per l’individuazione delle competenze sono i seguenti: Profilo Professionale del Tecnico Sanitario di Radiologia Medica definito nel Decreto del Ministero della Sanità del 26 settembre 1994, n° 746; il Codice deontologico del Tecnico Sanitario di Radiologia Medica, il Piano di Inserimento e Valutazione del personale Tecnico Sanitario di Radiologia Medica neoassunto, utilizzato in APSS; la Scheda di valutazione in Peoplesoft (software aziendale attivo dal 2009 che supporta i processi di gestione e di sviluppo del personale) adottata in APSS per il personale dipendente; le job description delle posizioni ove si trovano elencate in linea generale, le finalità e le responsabilità della posizione; gli organigrammi in cui si trovano le relazioni gerarchiche e funzionali correlate alla posizione. Quanto è stato ricavato dalle job description e dagli organigrammi rappresenta tuttavia soltanto una prima traccia per la definizione della mappa. La mappa prodotta e condivisa dal gruppo di lavoro è in effetti stata ottenuta dopo un’analisi critica delle modalità di svolgimento delle attività e le competenze sono state individuate tenendo conto della contestualizzazione delle attività effettivamente svolte dal TSRM (Tabella I) [5]. Al catalogo delle competenze è stata associata una scala di competenze utilizzata dall’APSS di Trento e validata dal progetto ”Care Competence” relativo alle competenze professionali sul ruolo infermieristico e ostetrico. La scala è organizzata in cinque gradini di competenza crescente da 0 (attività non eseguita o non richiesta dal professionista nel contesto lavorativo) fino al grado 4 in cui si mette in evidenzia come il professionista aderisca in pieno allo standard atteso, sia punto di riferimento per l’attività ed abbia funzioni di supervisore e formatore di colleghi meno esperti.

Nella fase di sperimentazione sette coordinatori di unità operative di radiologia dell’APSS di Trento sono stati invitati a selezionare un campione di sei TSRM tra i propri collaboratori, preferendo un mix di titoli di studio, genere ed età. Sono stati esclusi dalla sperimentazione le unità operative afferenti al dipartimento di radiodiagnostica che prevedono attività specifiche (Senologia; Radioterapia; Protonterapia; Medicina Nucleare; Emodinamica). Il gruppo campione ha rappresentato il 37% della popolazione di TSRM dell’APSS di Trento (113 unità) ed è stato formato da 42 TSRM così suddivisi: 21 maschi e 21 femmine; 14 TSRM nella fascia d’età compresa tra 20-29 anni; 14 TSRM nella fascia d’età compresa tra 30 e 49 anni e 14 TSRM nella fascia d’età compresa tra 50 e 60 anni. Nel gruppo campione sono stati inseriti inoltre i sette Coordinatori (UU.OO di Trento, sezione di Radiologia Tradizionale e Radiologia d’Urgenza; sezione TC e RM; U.O. di Rovereto; U.O. di Cles; U.O. di Arco; U.O. di Cavalese; U.O. di Tione), raggiungendo quindi un numero totale di 49 elementi.

Le istruzioni per testare lo strumento di mappatura sono state le seguenti:

a) Valutazione: i Coordinatori hanno compilato in forma anonima il catalogo delle competenze dei 6 TSRM propri collaboratori attribuendo a ciascuno una valutazione con scala da 0 a 4 dove il valore “0” esprime un’attività non richiesta al professionista nel proprio contesto lavorativo (ad esempio: non tutte le strutture radiologiche sono fornite di diagnostica RM o angiografica) o della quale non ha mai fatto esperienza.

b) Autovalutazione: su richiesta del coordinatore ogni TSRM esprime la propria autovalutazione rispondendo al quesito: ”nel mio agire quotidiano, quanto sono aderente a questi comportamenti e quanto richiedo il supporto dei colleghi più esperti?” attribuendo un valore da 0 a 4 che lo rappresenti maggiormente (Figura 1).

c) Compilazione del questionario di gradimento composto da 7 item relativi al catalogo, con l’obiettivo di raccogliere le opinioni rispetto all’attività di mapping appena svolta (Tabella 2) [7].

Tabella 1. La tabella rappresenta lo strumento prodotto dal Gruppo di lavoro ed utilizzato per la fase di sperimentazione del progetto “catalogo delle competenze del TSRM” in cui sono elencati i comportamenti attesi per ciascuna delle quattro macroaree, suddivise per attività d’urgenza ed attività programmate. 

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Figura 1. Scala di valutazione della competenza valida sia per l’autovalutazione dei professionisti sia per l’eterovalutazione effettuata dai coordinatori del campione. Illustra come è stato applicato il metodo grading per la rilevazione delle competenze individuali.

 

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Tabella 2. Questionario di indagine ed autovalutazione. La tabella esprime il grado d’accordo o disaccordo, in scala da 1 a 4, riguardo ai 7 item proposti al campione.

 

 

Risultati

Il primo passo è stato quello di confrontare la frequenza delle attività e competenze correlate raccolte dai coordinatori e quelle raccolte dall’autovalutazione del campione selezionato. Per l’analisi quantitativa sono state prima calcolate le attività con valore “0” ossia quelle attività che al momento il professionista non esercita poiché non richieste nel proprio contesto lavorativo o di cui non ha mai fatto esperienza. Dall’analisi dei dati è emerso che la frequenza di auto- ed eterovalutazione relative alle macroaree che prevedono il lavoro a turni sulle 24 ore sia elevata. Solo la macroarea della Risonanza Magnetica ha presentato una frequenza inferiore poiché come già indicato non tutte le sedi radiologiche del Dipartimento di radiodiagnostica dispongono di tomografi di risonanza magnetica (Figura 2).

 

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Figura 2. Confronto tra auto- ed eterovalutazione per la competenza agita. Dalla figura emerge che la frequenza di auto- ed etero valutazione relative alle macroaree che prevedono il lavoro a turni sulle 24 ore sia elevata. Solo la macroarea della Risonanza Magnetica ha presentato una frequenza inferiore poiché come già indicato non tutte le sedi radiologiche del Dipartimento di radiodiagnostica dispongono di tomografi di risonanza magnetica. 

Il secondo passaggio è stato quello di confrontare i risultati dell’autovalutazione con quelli della valutazione dei coordinatori con l’obiettivo di osservare se le aree di miglioramento individuate dai coordinatori corrispondevano a quelle percepite dai singoli TSRM. È stato quindi calcolato il valore medio relativo a ciascuna attività escludendo il valore “0” (Figura 3). Ne è emerso che le aree di miglioramento individuate dai coordinatori sono in linea con quelle percepite in autovalutazione del campione.

I risultati analizzati relativi alle competenze agite e alla valutazione delle competenze dimostrano che il catalogo nato da questo progetto è uno strumento valido ed attendibile.

Nel terzo e più importante passaggio sono stati analizzati i 49 questionari d’indagine (7 dei coordinatori e 42 del campione TSRM) con l’obiettivo di ricavare un giudizio assegnato dai partecipanti al catalogo in oggetto.

 

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Figura 3. Valutazione media delle competenze. Dimostra il grading di competenza agita per le varie attività. Le aree di miglioramento individuate dai coordinatori sono in linea con quelle percepite in autovalutazione del campione.

Sono stati analizzati i singoli Item con un generale accordo della validità dello strumento. Soltanto l’Item numero 3, in cui è stato richiesto se il catalogo fosse sufficientemente chiaro nel fare capire quali fossero le attese dell’organizzazione rispetto al ruolo del Tecnico Sanitario di Radiologia Medica, ha presentato il maggior grado di disaccordo in quanto, secondo il campione, il catalogo non fa capire quali siano le attese dell’organizzazione rispetto al ruolo del TSRM (Figura 4). L’item numero 4 è invece quello che ha presentato il maggiore grado di accordo e quindi, secondo il campione, l’utilizzo del catalogo da parte del Coordinatore risulterebbe facilitatorio nella valutazione delle competenze del personale tecnico.

Sarebbe stato interessante poter distinguere le valutazioni relative al catalogo giunte dai Coordinatori rispetto a quelle giunte dai TSRM per capire i due punti di vista, ma al fine di garantire l’anonimato, ciò non è stato possibile. Questa lacuna è stata tuttavia colmata parzialmente cogliendo i feed-back sia da parte dei Coordinatori sia da parte dei TSRM.

 

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Figura 4. Analisi degli Item proposti dal questionario di gradimento della terza fase. Il grafico dimostra quanto vi sia accordo nel definire valido lo strumento di valutazione. Soltanto l’Item numero 3, in cui è stato richiesto se il catalogo fosse sufficientemente chiaro nel far capire quali fossero le attese dell’organizzazione rispetto al ruolo del Tecnico Sanitario di Radiologia Medica, ha presentato il maggior grado di disaccordo in quanto, secondo il campione, il catalogo non fa capire quali siano le attese dell’organizzazione rispetto al ruolo del TSRM. L’item numero 4 è invece quello che ha presentato il maggiore grado di accordo e quindi, secondo il campione, l’utilizzo del catalogo da parte del Coordinatore risulterebbe facilitatorio nella valutazione delle competenze del personale tecnico. 

Discussione

Il processo di gestione della risorsa umana, in particolare l’inserimento, la valutazione e la valorizzazione del professionista, è collegata ad una chiara identificazione del profilo di ruolo di ogni professionista.

Il presente lavoro rientra in un processo di gestione delle risorse umane e di sviluppo appropriato delle competenze del personale sanitario voluto dall’APSS di Trento, il cui punto di partenza è rappresentato dall’analisi della situazione, ovvero dall’esplorazione della realtà.

Un compito cruciale del coordinatore è quello di effettuare un’analisi delle differenze tra le competenze esistenti e quelle richieste dall’organizzazione per determinare come possano essere colmate. Il coordinatore viene chiamato in prima persona a mettere in atto le strategie necessarie per favorire lo sviluppo professionale dei propri collaboratori e per supportarli ad esprimere al meglio il loro contributo nell’organizzazione ove esercitano la professione.

Oltre alla compilazione del catalogo delle competenze e del questionario d’indagine è stato particolarmente interessante vedere come i componenti del campione utilizzato abbiano ritenuto opportuno approfondire la fase di sperimentazione attraverso dei feedback in itinere.

I Coordinatori hanno voluto sottolineare come lo strumento nato da questo progetto possa essere di supporto in alcune importanti attività, quali: la progettazione di piani di sviluppo individuali; l’assegnazione degli obiettivi individuali; la valutazione annuale e l’allocazione delle risorse umane all’interno della propria U.O.

Anche i TSRM hanno voluto precisare, riprendendo le osservazioni relative all’Item numero 3 del questionario d’indagine, che le attese dell’organizzazione rispetto al loro ruolo possano essere espresse all’interno di un processo dedicato (nel fascicolo personale in Peoplesoft o con riunioni specifiche). Hanno altresì considerato che lo strumento sia un valido supporto per il processo di autovalutazione e per individuare le aree di miglioramento per lo sviluppo professionale in quanto si riconoscono appieno nei criteri adottati per descrivere i comportamenti attesi nel contesto delle macroaree.

Conclusioni

Il modello delle competenze è il riferimento per i processi di Sviluppo del Personale, sia delle prestazioni sia delle competenze individuali. Obiettivo principale di tali processi è di supportare le persone nel raggiungimento dei propri obiettivi, organizzativi ed individuali, in linea con quanto è loro richiesto. La chiarezza delle aspettative sui singoli ruoli e la fotografia delle competenze dei singoli aiutano a migliorare l’attività, la motivazione e la soddisfazione dell’individuo e orientano le scelte dell’organizzazione verso un’assistenza d’eccellenza. Lavorare sul personale è importante per accompagnare la revisione dei modelli organizzativi, a maggior ragione nell’attuale fase di contenimento delle risorse e del “turnover” [6].

Il processo della mappatura delle competenze è stato un percorso a tappe che ha previsto: la rilevazione delle attività, l’individuazione delle azioni che costituiscono i comportamenti e la definizione delle capacità che sottendono i comportamenti.

Questo lavoro ha permesso di avere raggiunto i seguenti obiettivi:

a) aver costruito la base di un modello aziendale strutturato di gestione delle competenze per il personale Tecnico Sanitario di Radiologia Medica che avrà impatto sulla qualità dei servizi erogati delle UU.OO di Radiologia dell’APSS di Trento;

b) aver costruito uno strumento utile all’analisi ed alla pianificazione rispetto all’allocazione e mobilità dei professionisti e utile ai coordinatori per programmare i piani di sviluppo e migliorare la qualità e la puntualità delle valutazioni annuali;

c) aver costruito uno strumento utile ai TSRM per l’autovalutazione in termini di sviluppo professionale.

Il vantaggio del catalogo delle competenze consiste nell’offrire un quadro dinamico e facilmente aggiornabile che potrà essere oggetto di future modifiche e miglioramenti. Il catalogo dovrà periodicamente essere revisionato per accertare la sua validità in relazione ai cambiamenti organizzativi e tecnologici delle UU.OO di Radiologia dell’APSS di Trento ed in relazione agli obiettivi strategici e di qualità futuri dell’Azienda stessa. Il catalogo delle competenze nato da questo progetto potrà quindi avere degli sviluppi futuri. L’implementazione di un progetto è una fase delicata ed impegnativa e richiede importanti capacità gestionali e di coinvolgimento del personale.

Il cambiamento che si desidera ottenere non può essere raggiunto attraverso interventi che si limitano ad aggiustare solo la capacità produttiva. L’obiettivo dunque consiste nel programmare, svolgere e riesaminare l’insieme delle attività e dei progetti dell’organizzazione sulla base dei benefici che riescono realmente a produrre per i pazienti (e per le altre parti interessate), superando i confini delle mansioni, dell’organigramma e dei luoghi fisici di erogazione e razionalizzando le iniziative di governance via via intraprese.

Il ruolo del Coordinatore dovrà essere quindi quello di leader, facilitatore e promotore del cambiamento delle organizzazioni sanitarie sostenendo e guidando il personale, dato che la guida al cambiamento si fonda su una convinzione essenziale: il coinvolgimento di tutti [8].

Bibliografia

  1. Ventura L, Pedrolli S, Chierichetti F, Recla M (2018) Il master plan delle risorse umane: un nuovo strumento per la valorizzazione della professione. Giornale Italiano di Radiologia Medica 5:348-353.
  2. Sarchielli G (2003) Psicologia del lavoro. Il Mulino, Bologna 
  3. Saiani L, Palese A (2002) Guida per pianificare lo sviluppo professionale e documentare le competenze. Assistenza Infermieristica e Ricerca 21[Suppl. al N. 2]:1-58.
  4. Palese A, Bresciani F, Brutti C et al (2012) I progetti gestiti dai Coordinatori: analisi del loro profilo e successo. Assistenza Infermieristica e Ricerca 31:177-183.
  5. APSS Trento. Programma di attività 2017 (redatto in applicazione dell’Art 38, comma 3, L.P.N 16/2010 e delle Linee guida per la gestione economico-patrimoniale).
  6. Mariani M (2013) La figura giuridica e professionale del TSRM. In: Olivetti L (ed.) Professione TSRM. Springer, Milano:65-75.
  7. Conte A, Fiorani G (2015) La gestione delle risorse umane in sanità: il modello di gestione per competenze. https://economia.uniroma2.it/cdl/biennio/clem/corso/asset/YTo0OntzOjI6ImlkIjtzOjM6IjMzNSI7czozOiJpZGEiO3M6NDoiNDQyMCI7czoyOiJlbSI7TjtzOjE6ImMiO3M6NToiY2ZjZDIiO30=2015.
  8. Ventura L, Bertoni O, Ianeselli F, Recla M (2016) Il Radiologo ed il cambiamento. Giornale Italiano di Radiologia Medica 3:675-680.
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